今回は、小規模の会社の組織の作り方について解説します。
「売上はそこそこ上がってきた、利益も出るようにはなってるけど、1人でやる限界を感じてる」
「組織化していかないと売上の天井が見えてる」
「組織を作って採用するにしても何から手をつけていいのかわからない」そんな方の為にどうやって組織を作ったらいいのかを解説します。
創業まだ浅く、人数も完全に1人体制の場合は、「自分じゃなくてもいい仕事から任せるという事です。」
会社の規模を拡大したい場合や、売上を伸ばしたい場合には組織が脆弱では、何か問題が起きる度に、社長自身が入り、解決してと動く事になってしまい、人件費という「コスト」を払いながら、前には進まないという問題になります。会社は人で作られていると言っても過言ではないため、人の集合体である組織づくりにフォーカスすることは、会社全体の基盤を強くすることにもつながります。
しかし、これまで組織づくりに力を注いでこなかった経営者にとってすれば、どのように構築すればよいのか分からないのではないでしょうか？
そこで本記事では組織づくりの極意として、経営者が必ず知っておくべき情報を徹底解説していきます。後半では、規模に応じた組織づくりのポイントも紹介していますので、特に組織づくりに苦労する年商5億円未満の経営者の方は、最後までご覧ください。
組織づくりとは？
会社における組織づくりを端的に説明すると、目的達成のために会社運営を円滑にまわすことができるよう、組織の仕組みを構築することを指します。ただし、組織づくりにおいて何が大切であり何を優先するべきなのかという点は、考え方や方向性、会社の状況により細かく異なってきます。
また、組織づくりと一口に言っても、ピラミッド型の組織やフラット型の組織などさまざまな形があり、そこには利点・欠点が存在するのです。ですので、自社にはどのようなスタイルが適合するのか、という点も鑑みて組織を作っていく必要があるのです。
組織づくりの基本原則について
組織づくりには、「専門化の原則」「統制範囲の原則」「命令一元化の原則」「権限責任一致の原則」「権限譲渡の原則」の基本5原則があると言われています。
専門化の原則…機能ごとに業務を分業化し、専門性を高めることで効率的な業務遂行が可能になるという原則で、ミスやトラブルを減らすことができます。
統制範囲の原則…一人の上司が直接的に管理できる部下の人数に限界があるため、それを踏まえた管理体制にしなければ管理効率が低下するという原則で、スパン・オブ・コントロールとも呼ばれています。
命令一元化の原則…職務において一人の指示・命令を受けるようにして、秩序を維持する原則になります。複数の上司から異なる命令が下される状況では、効率性が低下してしまいます。
権限責任一致の原則…権限は担当する職務に合わせ、義務と責任を全うするために権限を与えるという原則になります。
権限委譲の原則…例外の原則とも言われるもので、ルーティン作業やマニュアルに沿った作業は部下に権限委譲し、例外的な業務処理に専念すべきという原則です。
これらは基本原則であるため絶対的なものではありませんが、円滑に運営できていない組織はこの内のどれかが機能していないことが多くありますので、経営者は知識として必ず覚えておきましょう。
組織づくりの目的について
組織づくりの目的は、
・効率化を図りながら社員全体の生産性を上げる
・社員がモチベーションを保てるようにする
・同じ方向性を向いて課題解決に取り組めるようにする
・変化に強い柔軟性のある組織にする
などが挙げられます。目的をしっかり明確に把握していなければ、社員一同となって一体感を高めることはできません。
強い組織になると会社はどう変わっていくのか？
強い組織になると会社はどう変わっていくかというと、
・社員全体の生産性が上がることで売上が伸びる
・モチベーションを維持して働けるようになり離職率が減る
・社員一人一人が当事者意識を持って仕事に取り組むようになる
・環境や情勢が変化してもそれに対応できるようになる
などが挙げられます。どのように変わるかをゴールのように捉えて逆算し、具体的に想像しながら強い組織にする手順を整えていきましょう。
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事業計画が事業にあるように組織計画を作りましょう。最初は、1年後の組織計画として、簡単な組織図にしてみて、小さな部署を作り、何名採用し、どこに配置するか等。そうするとイメージが付きやすいと思います！
強い組織づくりに用いることができるフレームワーク（7S）
強い組織づくりに用いることができるフレームワークとして、マッキンゼー・アンド・カンパニーが開発した7Sが有名です。組織マネジメントとして必要な要素を7つに分けて、組織を考えるフレームワークですが、その7つの要素というのが下記になります。
1. 戦略：Strategy…目標の達成、競争に勝つための計画や行動方針。どのような経営資源を配分するかなどの戦略。
2. 組織構造：Structure…機能的であったり分権化しているなどの組織の特徴。どのように企業が組織化されているか。
3. システム：System…組織を円滑にまわすための仕組みや制度。管理システムや評価システムなど。
4.スキル：Skill…ソフトのS 企業や社員の持つスキル。営業力や開発力などが挙げられ、競合他社にないスキルは競争優位を確立できる。
5. 人材：Staff…どのような人材がいるか。人材の育成方法はどのようなものか。
6. 共有価値：Shared Value…経営理念や価値観が浸透しているか。
7. スタイル：Style…組織文化や会社の雰囲気、経営スタイル。
7Sは、戦略・組織構造・システムのハードの3Sと、スキル・人材・共有価値・スタイルのソフトの4Sに分けることができます。
ハードの3Sの特徴
ハードの3Sは、ソフトの4Sと比較して意思や計画があれば変更しやすく、経営者が比較的短期間でコントロールすることができるという特徴があります。
ソフトの4Sの特徴
ソフトの4Sは、その会社で働く人々による要因も大きく関係するため、短期間での変更は難しく、コントロールしにくいという特徴があります。これまでに長い年月をかけて定着したものは、そう簡単には変更することができないのです。
強い組織づくりのためには目標設定が必要
強い組織づくりのためには、目標設定が非常に重要です。目標設定をすればその組織で目指すものが明確になり、当事者意識を持った行動につながります。逆に言えば、目標が設定されていなければ、何に向かって行動していけばいいのかが曖昧になってしまい、悪い意味で数字にも影響してきます。
目標設定は期日を設けた上で定量的にし、達成されたかどうかを確認できるようにする点と、会社とチームの目標を連動させる点がポイントです。目標は定量的でないと、評価や達成が曖昧なものになってしまいますので、この点は必ず押さえておきましょう。
リーダー育成・人材育成
強い組織づくりにおいて、資源のひとつである「ヒト」を育てることは大切です。ヒトが育たなければ組織は存続できないと言っても過言ではないでしょう。特に昨今の環境は著しく変化しているため、「働き方改革」をはじめ副業をするのが当たり前になり、コンプライアンスの問題も昔よりは、敏感になってきてます。外部環境も踏まえて、社内での風通しと会社の求心力の設計をきちんとした上で、変化に対応できるヒトが育っていないと、簡単に足元をすくわれる事態になりかねません。
人材育成のポイントとして、自ら考えて行動や提案できるように育てる。過去のやり方に固執することなくさまざまな取り組みができるようにする。という2点は最低限押さえておきたいポイントではありますが、最終的には社長であるあなたが作りたい「組織像」というのがすべてです。仲間でﾜｲﾜｲやるのが好きな社長もいれば、プレイヤー気質でマネイジメントは出来る事ならあまりしたくない。というような考え方によっても組織は変わってきます。
「会社」は別の言い方をすれば、「法人」としての人格です。資金の流れが人間でいう血液の循環であれば、組織の価値観の共有などは、会社で言う神経系統に値します。どちらが無くなっても機能しなくなります。なので、経営者自身がどういうマネイジメントスタイルなのか、価値観なのかは最初から自分の強味も弱味も理解しながら作ってみるのが良いと思います。
これは経験談ですが、どうしても最初の方に入社した社員が、会社の成長スピードに合わなくなっていくという事は伸びていく会社であれば、経験する事になります。その時も会社の成長にとってのベストはなんなのか？を社長自身が決めなければいけません。
人材育成の方法
人材育成の方法には、OJT・Off-JT・自己啓発があり、詳しい内容は下記になります。
OJT（On the Job Training）…実際の現場で業務を通じて行う教育訓練であり、上司がトレーナーとなって指導し、部下は知識やノウハウを実践で学ぶことができます。指導は、「やってみせる」「説明する」「やらせてみせる」「確認・追加指導」の4段階となっており、ルーツは第一次世界大戦中のアメリカの軍隊で生まれたと言われています。OJTを成功させるためには、指導側と指導される側の関係を築いたコミュニケーションが重要です
Off-JT（Off the Job Training）…職場や通常の業務から離れて、時間や場所を別に設けて行う人材育成方法であり、社員の持つスキルや知識のバラつきをなくすことができます。ただし、研修講師を招く費用などでコストがかかってしまうことがデメリットになります。
自己啓発…自己啓発は自分で自分を成長させることを指し、自己啓発ができれば自分の頭で考えて行動できるようになります。そして、指示待ち社員を無くすことにもつながる人材育成方法になります。
人材の教育をしていく中で、OJTなどは組織が10名を超えるぐらいからやるのがいいと思います。最初のうちは、社長の独立のきっかけ、や生い立ちなどの話、どういうビジョンを持ってるかなどを新規採用の時には話しながら、お互いの価値観のすり合わせをするのが良いと思います。
ですが、育成の前に大事な事は、採用です。ここが全てと言ってもいいぐらい採用が大事です。最初のウチはフリーペーパーやハローワークなどで求人をかけると、言葉は悪いですが、はっきり言って、質の低い人が多い印象です。教育にかけれる時間的コストもあまりない小規模の会社の場合は、即戦力が何と言っても一番助かるので、リファラル採用と即戦力採用に集中してください。
１番良いもは、社長自身がSNSで発信する事
その他、社長自身が積極的にSNSで発信活動を通して、ユーザーにとって有益で、自分の働き方や仕事の価値観で誰かのためにもなるような発信を続ける、定期的に採用活動をSNSで発信していくと既に自分の事を知ってるので、完全に初対面よりは、価値観のすり合わせに合う人材だけが集まるので、お勧めです。採用コストもかからないので！
どうしても、SNSが苦手などの場合は、リファラル採用として、前職の時の仕事のパートナーの中から、自分のやってる事業の内容を説明して、口説いて入ってもらうのも良いと思います。それでも無理な時は、最初indeedなどの無料掲載できる媒体に出したり、ウォンテッドリーなどの媒体で発信していくのが良いと思います。
人材教育を考える上で、とても大事な事
大事な事：採用→育成→活性化です元々はサイバーエージェントが打ち出した採用のフレームワークですが、ここでは、少し、自社の採用力をあげるポイントをいくつか書いておきます。採用力＝求心力だという事は覚えておいてください。出来たら、事業を設計してる時から考えておいたほうがいい事ですが、採用にも⑴新卒採用、⑵中途採用、⑶パート/アルバイトの採用と３パターンあります。
どういう雇用体系で求職者が仕事を探してるかにもよりますが、レベルの高い人材が必要であればあるほど、彼らはお金の為だけには、働きません。それぞれの優先順位が明確にある傾向が強いです。やりがいとかビジョンへの共感、働いてる人が好きとか特に必要としてなく、ただ淡々と仕事をし、仕事とプライベートがちゃんと分かれてればいいと思う人もいるでしょうし、これは正解不正解はありません。人によって違うので。しかし、自社の社員たちに明確に「ウチの会社は何を目指していて、どういうフェーズにいまいる。だからこういう働き方をしてる人にはマッチするが、こういう人にはマッチしない」とある種、働く会社側が明確に打ち出してもいいでしょうし、なんとなくでも、会社としてどういう働き方を提供するというのを考えて見ても良いと思います。
採用にとって大事なのは、「好き」の集合体があるかどうかです。
①事業内容が好き
②職種が好き
③社長が好きor働いてる人たちが好き
④ビジョンに共感
⑤報酬が高い
⑥ポジション
⑦スキルアップができる
⑧人間力アップ
採用すべき仕事を可能な限り外注化する
私自身もそうですし、私の友人経営でも多くなってきましたが、コロナの影響もあって、オフィスを手放し、社員たちとの契約も解消し、全てを外注化していくフラットな組織がこれからの時代の新しい働き方になると考えています。会社で働く上での価値観の統一というのは極力最低限に留め、何が「正」で何が「悪」なのかの優先順位だけ出来てればあとは全て事業に携わるサイトやアプリ、広告などは全て担当者がディレクションし、ほぼ全ての運用から媒体作り、チェックはするもののほぼ外注化というのが一部主流にもなってくるんだろうなという感じも今はしてます。例えば、1人のプロを月50時間だけウチの会社の為に働いてもらう。業務委託料をお支払いする。野球選手の年棒のようなモノをイメージしてもらえればわかるかと思います。社員を雇用すると、社会保障のための社会保険、年金など諸々のコストもかかり、採用コストも人事も作らなければいけませんが、こういう選択肢もあります。
余談ですが、以前私が勤めてた会社で、入社時100人近くで、売り上げ70億、その1年後には、社員数は250名、売り上げ140億で、上場を果たしたんですが、その会社の時には、強烈なスピードで急成長していく事業のため、社員教育はコンプライアンス研修などはあるものの、スキルによる研修や文化を作るためのものは一切なく、なので、誰が上司で誰部下かもわからない状態でした。良く悪くもですが、この会社の場合、社員教育は一切しないで、一気に売り上げを作り、上場まで持っていくと、戦略を決めたのです。なので、こういう会社もあるので、自社の事業にあった組織の作り方をしていきましょう。
経営理念とビジョンが強い組織づくりには不可欠
経営理念とは、企業の活動方針の基礎となる考え方のことで、端的に会社が大切にしていることになります。経営理念を浸透させることで、社員一同が同じ方向に向かって進むようになり、同じ判断基準で行動できるようになるので、パフォーマンスの向上につながります。
また、ビジョン（将来像）を共有することで価値観が統一されることから、士気を上げることができたり、経営者の意向が実現しやすくなったりします。経営理念やビジョンを浸透させる方法としては、直接経営層から社員に説明する機会を設けたり、評価制度の中に組み込んだりして、経営理念について触れる機会を増やすことです。
ドラッカーの言葉を引用すると。
・経営理念とは「わが社の社会に対する根本的な考え」を言い表したもの
・ミッション(使命)は「わが社が社会で実現したいこと」を言い表したもの
・ビジョンは「わが社のミッションが実現した時の状態」を言い表したもの
「経営理念は存在理由であり、ミッションとは行動であり、ビジョンとは結果のこと。」
起業前の方も、現在既に起業されてる方も、視座を高くして、他の会社の企業理念などを見て見てください。自分が本当に働く理由、会社の存在理由などが見えてきます。ただ単に経営者が私利私欲の為にやってる会社では、視座は必要ないので、理念を見せた方のために作るでしょうが、是非ここは自社の存在理由として、どんなに辛い時でも、どんなに苦しくても、「なんのためにやるのか？」
記事はありませんでした。
?> と自問自答した時に、明確に「この為だ！」と言い切れる「企業理念」を作ってみてください。組織文化の重要性
組織文化とは、組織で共有されている価値観や行動規範のことを指します。前項でお伝えした経営理念が浸透し、それが次第に組織文化として形作られていきます。組織文化が形成されている企業は、意思決定の指針が定まりやすくなり、有事の際も早期解決できる可能性が高くなります。
ただし、一度形成された組織文化というものはなかなか変化させることができないため、組織文化自体に問題がないかという点は、しっかり確認し見極める必要があります。また、社員人数が増えていくと組織文化の浸透が弱くなってしまいますので、社内報を用いたり、説明の機会を設けたりすると良いでしょう。
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行なっている事業のタイプによって、組織の色というのは出ます。
大きく分けると、「効率性」「革新性」「ホスピタリティ」という色です。介護事業をやってる会社などであれば「ホスピタリティ」に重視されます。当然業務の効率は考えなければいけないですが、重点として置くべきポイントは「ホスピタリティ」です。これは事業内容によっても変わります。効率性を重視したビジネスモデルで回ってる場合は、ホスピタリティや、革新性よりは、効率を重視した方がいいので、そういう組織になります。なので、ここは事業によって、組織がどうあるべきかなのか！？という問いから自社の組織の方向性を定めてみると良いと思います。
組織風土の改革
組織風土は組織文化と近しいものですが、組織文化やこれまでの活動により根付いた価値観や考え方のことを指します。
言い換えれば、その会社の持つ性格のようなもので、
・社内に挨拶がなく暗い雰囲気が漂っている
・社員の成長意識やモチベーションが低い
・足の引っ張り合いで責任を転嫁する
などの傾向があれば改革を行っていかなければなりません。そもそも、悪い組織風土が根付いてしまう原因には、明確な経営理念を浸透させてこなかったり、人材が育たなかったなどが挙げられます。これらは長い年月を経て形成されたものかと思いますので、抜本的な改革をする必要があります。
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社長の仕事は大きく2つ。組織の構造改革をするのか、新規事業をするのかです。手がいっぱいで動けない場合は、役割を分けて誰が、どの部分を担うのかをきめてみてください
組織風土を改革するには戦略と仕組みに目を向ける
組織風土を改革するためには、戦略と仕組みに目を向けましょう。
業績評価・人事制度・人事情報システム・理念の再構築や共有・ジョブローテーション・職務拡大や充実・ビジョンの明確化・表彰などのイベント・マネジメントなどの見直しを実施します。
特にマネジメント部分では、上長や経営層の行動というのが大きく影響を与えます。社内が暗い雰囲気になってしまっていたのは、意見の吸い上げをせず否定から入っていたからではないか？など客観的に目を向けましょう。
人事評価制度を設けることの大切さ
強い組織づくりの為には人事評価制度も不可欠です。人事評価制度を設けて正しく評価に結び付けられれば、従業員のモチベーションを上げることができます。また、どれぐらい評価を得ているのかという点を伝えることができるので、社員はどのような成果を出せばよいのかを知り、自発的な行動ができる人材を育成することができます。さらに、人事評価は企業のビジョンに沿って作られるため、企業が目指す方向性を共有することが可能です。
人事評価制度を導入する際には自己評価と他己評価に乖離があると、モチベーションが下がる要因になりますので、評価理由や背景を明確にするようにしましょう。また、評価制度システムサービスなどもありますので、利用を検討してもよいでしょう。
強い組織をつくるには仕組みを意識
前項の人事評価制度も仕組みのひとつですが、強い組織をつくるには仕組みをとにかく意識してください。強い組織を作りたいと思ってもそれが伝わらなくては意味がありませんし、仕組みが整っていなければ継続することも効果を実感することもできないでしょう。
課題を発見できる仕組み、意思決定機会が増える仕組み、人を動かす仕組み、など仕組みと一口に言っても多岐にわたります。社内でその仕組みを構築が難しいようであれば、壁打ち相手としてブレストにお付き合いする事など可能です！私のTwitter
強い組織づくりに！働きがいのある組織について
仕事を選ぶ基準に働きがいや、やりがいを求める方も多くいるように、これらは貢献意欲や達成、離職率にも影響を及ぼします。人により働きがいや、やりがいを感じる点は細かく異なるものの、どのような組織にも当てはめることができる、「働きがいのある組織の要件」があります。それは、
・社員同士の「信頼」関係が築けている
・仕事に「誇り」を持つことができるものである
・組織に「連帯感」がある
・仕事の「貢献」を実感することができる
・自身の「成長」を実感できる環境がある
以上が挙げられます。特に信頼面は重要で、組織は人の集合体である以上、コミュニケーションがかかせません。連絡や報告に躊躇してしまうような組織では、やりがいを感じる以前に、その環境から逃げ出したくなるメンバーも生まれてしまうでしょう。
そして、リーダーとメンバー、同僚同士などが円滑にコミュニケーションできる環境は、情報伝達のスピードが速く、技術やスキルの底上げにも良い影響となり、強い組織につながります。
経営者のリーダーシップについて
経営学者として有名なピーター・ドラッカーは、リーダーシップについてこう述べています。「リーダーシップとは、組織の使命を考え抜き、それを目に見える形で明確に確立することである。リーダーとは、目標を定め、優先順位を決め、基準を定め、それを維持する者である」
出典本『プロフェッショナルの条件』
上記からも、目標を明確に定めることが大切であるということと、それがリーダーシップの役目であることがわかります。特に中小企業では、社長の存在はとても大きいものであり、周りに与える影響力もその分大きくなります。社長は常に周りから見られてるので、仕事もプライベートも模範となるような行動を取りましょう。
働きがいのある組織の項において、信頼が大切であるということをお伝えしましたが、経営者においてもそれはもちろん同じです。信頼は一瞬では作られません。いざという時にどういう人格が見えてしまします。
・一貫性のある発言をすること
・社員を感謝の気持ちを持って大切にすること
・精神的に安定しており正しい判断を下せること
これらで、社員から信頼が得られリーダーシップを遺憾なく発揮することができます。そして、経営者としての柱を築くためには、読書が何より大切です。本を読んで学び、取捨選択をしながらアウトプットし、結果につなげていく。
事業や組織を作る上で、たくさんの本を読む必要はありません。その代わりこの本だけを熟読する事をお勧めします！
規模別の組織づくりのポイント～年商5億未満の経営者は特に必見！～
続いて、規模別の組織づくりのポイントを見ていきましょう。
1～10名までの組織づくりのポイント
社員数が10名に近づいてくれば、組織づくりに特に力を入れていく必要があります。ただし、社員数が5名ほどになってきた段階で、少しずつ準備していくことをおすすめします。仮に10名になった段階で社長が現場から離れるとなった場合、どのような事態になるか想像してみてください。社員が横並びの状態になり、指揮をとる人がいなくなってしまいます。
社長一人でマネジメントを全て行うのではなく、10名までの段階であっても経営層を含めマネジメントを進めていきましょう。
11～30名までの組織づくりのポイント
11～30名は、集団から組織に変わっていく段階になります。よく30名の壁と言われることがありますが、社員数が30名前後になってくると、社長や経営層だけではマネジメントができなくなります。そこで、各セクションにマネージャー的役割を置いて組織作りを行う必要があります。
また、マニュアルが整備されていなかったり、そもそも育成する仕組みがなかったりしますので、さらなる拡大に向けて評価制度やレポートラインを整備・導入していきましょう。
31～50名までの組織づくりのポイント
組織が階層化してくると、現場の従業員と経営者が遠くなってしまいます。ですので、この段階では、ミドルマネジメント層を強化していく必要があり、この層がしっかり役割を果たすことができるかという点が問題になってきます。
ミドルマネジメント層には、どのようにして部下に指導すればよいのかをインプットさせること、経営理念やビジョンを全社員に浸透させること、各部署の連携を密にとれるようにすることが、50名の壁を超えるポイントとなります。
51～100名までの組織づくりのポイント
この段階では、統制範囲の原則（スパン・オブ・コントロール）を拡大していかなければなりません。統制範囲の原則は、今回の記事で既に触れた通り、職務において一人の指示・命令を受けるようにして、秩序を維持する原則になります。
一人の上司が直接的に管理できる部下の人数に限界があるため、業務の分業化を行いながら管理体制を構築しましょう。経営者は経営の仕事に専念できるように、部下の対応は各マネジメント担当者に任せられる組織にしておかなければなりません。
まとめ：強い組織づくりの極意＆規模と段階に応じた組織づくり～フレームワーク・基本原則～
いかがでしたか？強い組織作りのためには、企業理念の浸透や人材育成の面が非常に重要であることをお分かりいただけたかと思います。今回ご紹介した内容は、強い組織づくりにおいて必ず知っておかなければならないことであり、知識なくては強い組織は成り立ちません。
組織づくりにおいて〇人の壁というのはよく耳にされるかと思いますが、そこで挙げられることは、本当に現場で起こります。経営者は組織づくりに知識を身に着け、基盤を整えていきましょう。
